OSSERVATORIO UNISYS 2006 – OUTSOURCING

AnticipazioniUnisys

Secondo gli esperti di Unisys, nel 2006, l’esternalizzazione dei servizi vedrà crescere ulteriormente la sua popolarità dissipando alcuni dubbi che, fino ad oggi, hanno influenzato negativamente il ricorso all’outsourcing da parte delle aziende. Erroneamente, infatti, il mondo enterprise non sempre ha colto i reali benefici dell’outsourcing per motivi di natura economica, di sicurezza o di carattere normativo/organizzativo, rallentandone lo sviluppo.

In particolare, per il prossimo anno gli analisti della società hanno delineato le seguenti previsioni:

1. Il declino dei parametri SLA quale principale unità di misura del successo dell’outsourcing

2. I parametri relativi al valore per il business favoriranno un sourcing sempre più globale

3. Le crescenti complessità degli accordi commerciali porteranno a instaurare la figura del “manager dei manager”

4. L’adozione di un approccio pianificato donerà impulso all’outsourcing applicativo

5. Il progressivo declino dei volumi di assegni emessi alimenterà il BPO (Business Process Outsourcing) in materia di pagamenti incentivandone l’elaborazione esterna

Phil Smith, Vice President, Portfolio Management Global Outsourcing and Infrastructure Services di Unisys, sostiene che nel 2006 le aziende prenderanno finalmente coscienza del fatto che l’outsourcing non è semplicemente un sourcing globale applicato alla lettera, ma uno strumento di business. Le aziende percepiranno con chiarezza i vantaggi offerti dall’outsourcing: una straordinaria visibilità che si traduce in operazioni di business affidabili; una superiore qualità del servizio per clienti e addetti interni; una migliore gestione del rischio; sostanziali efficienze operative con conseguente riduzione dei costi complessivi, e ottimizzazione degli investimenti IT.

Il declino dei parametri SLA quale principale unità per misurare il successo dell’outsourcing

Le aziende compiono importanti investimenti nella gestione di infrastrutture IT e processi di business e sanno bene che l’outsourcing è in grado di assicurare ritorni significativi. I responsabili IT devono dimostrare continuamente la pertinenza di tali investimenti rispetto al business e alla strategia attraverso misurazioni accurate dei risultati forniti. I Service Level Agreement, o più brevemente SLA – tradizionale parametro per misurare i risultati – si stanno rivelando sempre più inadeguati per tale compito. Si tratta infatti essenzialmente di parametri atti a misurare il successo di un vendor nell’esecuzione dei task, non il modo in cui il provider soddisfa o asseconda gli imperativi business del cliente.

Per esempio, un’operatività del 99,96% della rete del cliente è un tipico esempio di SLA, ma, dal punto di vista della misurazione del valore per il business, si tratta sostanzialmente di un’indicazione priva di significato. Un parametro di gran lunga più significativo potrebbe essere invece l’operatività personale riferita ad addetti che ricoprono ruoli delicati o ad alta produttività, in quanto si tratterebbe, in questo caso, di una misura relativa a un tipo di attività che influisce in maniera molto più diretta sul business.

Secondo Phil Smith, nel 2006 si assisterà al riconoscimento e all’adozione generalizzata da parte delle aziende di tutto il mondo di quei parametri prestazionali relativi all’outsourcing che alimentano direttamente, e non soltanto marginalmente, i miglioramenti del business.

Il segreto per l’identificazione dei parametri appropriati per ciascuna azienda, secondo Smith, risiede nell’ottenere piena visibilità sulle connessioni che legano i processi business-critical agli elementi dell’infrastruttura IT che li supportano. Una volta che il management dell’azienda ha identificato tali parametri, il passo successivo consiste nello stabilire quali aspetti assicurerebbero i maggiori benefici attraverso l’outsourcing, assegnando a una terza parte appropriata – interna o esterna – la responsabilità della loro gestione, determinando il termine di valutazione ideale del successo per ogni attività esternalizzata e, quindi, monitorando i progressi compiuti attraverso la verifica dei parametri di business concordati e prestabiliti.

I parametri relativi al valore per il business favoriranno un sourcing sempre più globale

Nel 2006, nell’intento di capitalizzare i vantaggi offerti da una forza lavoro addestrata e da costi della vita e del lavoro più bassi, le aziende e i loro service provider continueranno a esternalizzare importanti attività di supporto ad aziende operanti in India, Europa orientale, Cina e persino in alcune aree di Canada e Stati Uniti. Sempre più spesso, però, il principale fattore di spinta del sourcing globale sarà il valore misurabile per il business, e non il contenimento dei costi.

Ricorrere a risorse globali per conseguire vantaggi quantificabili per il business e non soltanto per il desiderio di ridurre i costi, contribuirà a minimizzare la connotazione negativa immeritatamente assegnata all’outsourcing. Tuttavia, il sourcing globale dovrà poggiare su solide fondamenta di business supportate da parametri significativi, sostiene Smith; solo così, l’outsourcing verrà riconosciuto come un metodo legittimo per accrescere il valore del business a beneficio di tutte le parti interessate.

Multisourcing: nascerà la figura del “manager dei manager”

A promuovere l’outsourcing anche nel 2006, continueranno ad essere i dati economici: soltanto un numero relativamente ristretto di grandi aziende multinazionali, infatti, possiede le risorse necessarie per gestire tutti i processi di business e le infrastrutture IT al loro interno. Tuttavia, anche per queste grandi aziende, i costi di capitale e di personale associati a questo tipo di approccio sono piuttosto elevati.

Secondo Unisys, quindi, sempre più spesso aziende ed enti pubblici adotteranno strategie di sourcing globale basate sul concetto di “multisourcing”, ovvero il ricorso a un mix di risorse interne ed esterne. Le nuove strategie multisourcing delle aziende implicano il coinvolgimento di molteplici partner esterni. Mantenendo internamente il controllo e la manutenzione delle applicazioni strategiche, come il servizio clienti, un’azienda può, per esempio, esternalizzare a un partner la gestione dell’infrastruttura IT, a un altro specialista i processi relativi alle risorse umane, a un altro ancora la logistica e il procurement e così via. Maggiore è il numero di partner coinvolti, superiore è il valore derivante da una supervisione organica e unificata delle loro attività.

L’outsourcing di specifiche funzioni verso provider specializzati riveste un profondo significato a livello sia economico che strategico ma, se non attuato in maniera accorta, può far insorgere problemi di gestione complessi. Gli esperti di Unisys ritengono che il 2006 possa essere l’anno di svolta in quanto le aziende inizieranno a instaurare la figura del ‘manager of manager’ che avrà il compito di supervisionare e coordinare le attività di tutti i partner di sourcing, allo scopo di ottimizzare il valore operativo e di business del ricorso all’outsourcing. Phil Smith precisa che non si tratta semplicemente di implementare una funzione a livello di software; è necessario individuare uno specialista dell’outsourcing per far sì che i vari provider instaurino i collegamenti appropriati, che vengano implementati e organizzati benchmark adatti a ogni livello di coinvolgimento, e che ogni possibile conflittualità venga identificata ed eliminata immediatamente.

L’adozione di un approccio pianificato donerà impulso all’outsourcing applicativo

Nel 2006 l’outsourcing applicativo conoscerà una vasta diffusione ma il modo in cui le aziende vi ricorreranno sarà più disciplinato. L’outsourcing delle applicazioni può assumere diverse forme, dall’ingaggio di un provider affinché gestisca le applicazioni all’interno di un normale data center ed effettui la manutenzione del codice per accedervi in abbonamento pay-per-use fino al ricorso a un provider per gestire una utility IT mediante una server farm.

Allo scopo di massimizzare il valore dell’outsourcing delle applicazioni strategiche, le aziende ricorreranno sempre più spesso a un approccio pianificato, avvalendosi anche della collaborazione di uno specialista, con l’obiettivo di rispondere alla questione fondamentale se l’organizzazione debba possedere o meno le applicazioni, soltanto l’architettura sottostante, oppure nessuna o entrambe le cose. Il passo successivo sarà dato dall’identificazione delle applicazioni più strategiche – quelle la cui esternalizzazione offrirebbe i maggiori vantaggi – e del modo migliore per demandarne la gestione in outsourcing.

In pratica, le aziende inizieranno a ricavare dalla pianificazione del modo di esternalizzare le applicazioni altrettanti vantaggi di quelli ottenuti dalla loro effettiva esternalizzazione.

Crescerà il BPO (Business Process Outsourcing) in materia di pagamenti incentivando l’elaborazione esterna degli assegni

L’approvazione negli Stati Uniti nel corso del 2004 della legge U.S. Check Clearing for the 21st Century Act (Check 21), che definisce un framework completo atto a ridurre drasticamente i tempi di regolamento e compensazione degli assegni cartacei, ha indotto molti esperti di servizi finanziari a predire un forte declino dei volumi di assegni emessi nel Paese nel 2005. Questi analisti hanno previsto infatti che banche ed enti di pagamento avrebbero visto svanire i benefici offerti dalle economie di scala, con un sostanziale incremento dei costi per operazione. Allo scopo di controbattere questa tendenza, secondo gli esperti, le banche avrebbero fatto ricorso all’aggregazione dei volumi di assegni per renderne più conveniente l’elaborazione.

Niente di tutto ciò si è però verificato con la rapidità paventata. Eric Eisenberg, Vice President, Business Process Outsourcing di Unisys, un veterano con oltre 20 anni di esperienza nel settore bancario, sostiene infatti che rispetto alle previsioni c’è stata una riduzione nel volume di assegni soltanto del 5-10% (il comparto bancario aveva previsto una riduzione del 25% nel volumi di assegni emessi nel 2005 negli Stati Uniti), perché i consumatori non hanno ancora pienamente aderito alle altre forme di pagamento digitali.

Tuttavia, Eric Eisenberg è convinto che nel 2006 si verificherà quanto era stato previsto per il 2005. Si assisterà a un rapido declino dei volumi di assegni e mandati di pagamento, con la conseguenza di spingere le banche a ricercare nuove economie di scala. In particolare, secondo Eisenberg, nel 2006 le istituzioni finanziarie statunitensi dimostreranno una maggiore propensione ad avvalersi di organizzazioni estere specializzate nell’elaborazione dei pagamenti allo scopo di beneficiare di economie di scala e costi più bassi. L’India vanta solide capacità di elaborazione dei pagamenti e molti istituti ed enti di pagamento statunitensi sono già allettati dall’idea di condurre attività in Paesi dove in precedenza ciò non era conveniente. L’Europa orientale, in particolare, ma anche altri Paesi asiatici oltre all’India si trovano dunque nella posizione ottimale per effettuare l’elaborazione di crescenti quantità di pagamenti per conto di realtà statunitensi.

Le migliori offerte

hiddenCountTag: 0|||hiddenCountRequest: 0

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *